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Le principe de subsidiarité dans la gouvernance des universités
Posted By JFM On 13 novembre 2007 @ 15:30 In Universités, Gouvernance | Comments Disabled
Cependant, aujourd’hui, les universités sont engagées dans des relations avec l’Etat et les autres financeurs, avec les étudiants, les employeurs de diplômés, les utilisateurs de la recherche, et plus largement la société, la culture et l’économie. Les contraintes externes sont telles que le processus décisionnel doit être plus structuré et faire plus de place aux partenaires extérieurs.[2] [2]
Toutes les décisions doivent être prises au plus bas niveau possible. La compétence pour prendre une décision ne doit pas être donnée à une instance supérieure dès lors qu’une instance inférieure est parfaitement capable de la prendre. Ce principe favorise la prise en compte des besoins et il contribue par ailleurs à responsabiliser les acteurs. Mais il est limité par les trois considérations suivantes.
Il y a externalité lorsque les bénéfices (ou les coûts) d’une décision concernent non seulement les membres de la communauté qui prend la décision, mais aussi une communauté plus large. La décision n’est pas optimale si les effets externes, positifs ou négatifs, ne sont pas pris en considération. Pour prendre en compte ces effets externes, il est nécessaire d’associer à la décision tous ceux qui sont concernés, ou bien de prendre la décision à un niveau hiérarchique supérieur.
Dans une université l’essentiel de l’argent va aux salaires, et les besoins en moyens de fonctionnement et d’équipement augmentent en proportion de l’activité. Si l’on veut faire plus avec moins d’argent, on peut être conduit à une concentration des services (au détriment de la proximité). Par ailleurs l’informatisation permet de faire des économies à condition que les différentes entités acceptent de mutualiser leurs procédures et leurs investissements.
Une trop grande liberté dans la prise de décisions peut faire en sorte que des personnes qui se trouvent dans la même situation soient traitées différemment. Cet aspect est particulièrement sensible en ce qui concerne les salaires, les promotions, les procédures d’admission des étudiants et la délivrance des diplômes. Si cette exigence est très forte, le niveau hiérarchique de la décision peut être assez élevé (ou bien la réglementation peut être contraignante).
Suivant le principe de subsidiarité, beaucoup de décisions devraient être prises au niveau des département et des composantes, pourvu qu’il n’y ait pas de conséquences externes importantes, que l’on ne puisse pas faire d’économies d’échelle et que la décision ne conduise pas à des inégalités de traitement. On voit bien les difficultés d’application de ce principe.
Enfin, en Europe, l’exigence d’équité étant très forte, il faut s’attendre à voir certaines décisions remonter assez haut dans l’échelle hiérarchique, en dépit du renforcement de la bureaucratie qui en résulte.
2- Quelles sont les décisions cruciales ?
Ce sont des décisions de long terme, qui se prennent ponctuellement et ont une énorme importance pour l’avenir de l’université. De plus elles mettent en jeu des crédits importants.
Certaines décisions sont encore prises à l’échelon national, mais elles vont redescendre tôt ou tard au niveau de l’université.
Là encore, l’université aura à s’approprier complètement ce champ décisionnel en mettant en place des procédures d’auto-évaluation robustes, en complément des évaluations nationales.[4] [4]
La promotion de l’excellence scientifique et les priorités qui en découlent. L’accompagnement de la recherche sur programmes. Les relations avec les entreprises et la prise en compte des besoins sociétaux.
A l’intérieur du processus national d’accréditation, l’université aura de plus en plus de latitude pour moduler ses filières et ses programmes, promouvoir l’interdisciplinarité, la professionnalisation…
Le renouvellement des méthodes pédagogiques (nouvelles technologies…) ; les mesures en faveur de l’égalité des chances (tutorat…). Ce champ de décisions doit associer les étudiants.
L’implémentation des priorités de l’université et le suivi des indicateurs budgétaires (en rapport avec la LOLF) ; la recherche de ressources nouvelles en provenance du secteur privé comme du secteur public. Ces questions donnent lieu à d’âpres conflits d’intérêts et d’orientations, et requièrent un arbitrage au plus haut niveau.
La gestion prévisionnelle des emplois (prenant en compte, parallèlement, les nécessités organisationnelles et les carrières des personnels). Les conditions de travail, les primes…
Accueil d’étudiants étrangers ; échange d’étudiants et de professeurs avec des universités et d’autres institutions étrangères.
Intégration de l’université dans son territoire d’implantation ; partenariat avec les autres institutions d’enseignement supérieur et les collectivités ; contribution à la solution des problèmes économiques et sociaux du territoire.
Au delà de la politique de site, l’université doit s’intégrer dans des réseaux d’excellence disciplinaires ou pluridisciplinaires, au niveau national en partenariat avec les organismes de recherche, au niveau européen dans le cadre des programmes communautaires.
L’élaboration, la négociation et le suivi du contrat d’établissement sont au cœur de cette relation. Il faut citer aussi la négociation et l’exécution du Contrat de projets Etat-Région (CPER). Mais, au-delà, dans le contexte français marqué par une longue tradition de dirigisme, la relation de l’université à l’Etat continuera à être forte et multiforme, en dépit de l’autonomie.
- Les relations avec le secteur privé.
La conclusion de partenariats de recherche ou de formation avec les entreprises. La participation aux pôles de compétitivité. La recherche de financements privés, en veillant à préserver l’indépendance de l’université.
3- La répartition des responsabilités parmi les différents décideurs POTENTIELs :
Ils doivent pouvoir exprimer leurs vues sur l’avenir de leur discipline et proposer de nouveaux sujets de recherche et de nouveaux programmes d’enseignement, mais ils ne peuvent pas en décider eux-mêmes. Ils doivent cependant disposer d’une grande liberté pour entreprendre des activités jugées non prioritaires, pour autant qu’ils ne comptent pas sur l’institution pour en assurer le financement et l’infrastructure. De façon plus précise, les professeurs doivent être
Un groupe de professeurs appartenant à la même discipline peut avoir un très haut niveau de compétence dans cette discipline, mais il agit comme un lobby préoccupé de défendre ses intérêts propres, sans se soucier outre mesure des intérêts de l’ensemble de l’institution. Le département a un rôle important à jouer dans les questions disciplinaires. Il doit
Dans les universités, le degré de décentralisation devrait dépendre aussi du type d’université (pluridisciplinaire ou spécialisée) et de sa taille. Mais on doit avoir à l’esprit que si le principe de subsidiarité plaide pour une forte décentralisation, les facultés sont sources d’externalités importantes et que, par ailleurs, la recherche d’économies d’échelle plaide pour une organisation de plus en plus intégrée. Enfin les directeurs se sentent essentiellement investis d’une fonction de représentation des intérêts de leur composante.[7] [7]
En France le CS et le CEVU ont, de par la loi, un rôle consultatif plus important que le Senate dans les universités anglo-saxones. Mais ce sont avant tout des lieux de discussion et d’appropriation collective de la politique de l’université. Leur importance réelle dans le processus décisionnel dépend beaucoup de l’influence que leurs bureaux et leurs commissions peuvent avoir dans la préparation des décisions, et pour le CS du rôle qu’il peut jouer dans la mise en œuvre de l’auto-évaluation de l’université (par des experts extérieurs).[8] [7]
Le président (avec son équipe) devrait être le chef exécutif de l’institution, celui qui prend toutes les décisions stratégiques, sous le contrôle du Conseil d’administration. Mais le président doit déléguer les décisions qui peuvent être prises valablement à un niveau inférieur. Beaucoup de décisions peuvent d’ailleurs être déléguées sans qu’il soit besoin pour cela d’invoquer la subsidiarité : c’est le cas des décisions portant sur la marche ordinaire de l’université et sans contenu politique notable.
Pour prendre l’exemple d’un sujet très « politique », le recrutement des enseignants chercheurs, c’est le président qui décide (avec l’accord du CA qui l’a élu) de l’affectation des emplois et des profils d’emplois. C’est lui aussi qui propose au CA la composition des comités de sélection. Mais cette composition devrait faire une grande place à des membres élus par les départements. Enfin les choix de ces comités devraient être entérinés pour autant qu’ils aient respecté les profils d’emplois. En particulier le droit de veto donné au président ne devrait pas porter sur la qualité scientifique des candidats retenus.
Par ailleurs l’élaboration du projet d’établissement doit être un processus collectif et itératif, ceci d’autant plus que beaucoup de décisions auront à être implémentées par les facultés. Mais, sur la base de cette préparation collective, c’est au président de faire les arbitrages finaux qui seront proposés à la validation du conseil d’administration.
Ils ont une position originale, à la fois « clients » et « actionnaires » de l’institution, et doivent être impliqués dans le processus décisionnel. Mais le caractère temporaire de leur appartenance à l’université et l’expérience parcellaire qu’ils en ont, n’en font pas des décideurs potentiels sur les questions stratégiques. Par contre ils devraient avoir un rôle plus important dans l’organisation et le déroulement de leur formation. On devrait leur demander d’évaluer les enseignants et de porter une appréciation sur la cohérence des programmes. Ils devraient avoir une plus grande latitude dans l’organisation de leur programme d’études, avec notamment la possibilité de suivre des semestres d’études dans d’autres universités. Par ailleurs ils doivent être fortement impliqués dans la mise en place et la gestion de tous les aspects sociaux de la vie universitaire (culture, sports, restauration, logement, bourses, travaux sur le campus,..)
Ces personnels sont des agents de l’université directement soumis à l’autorité de sa direction. Ils ne disposent pas de la « liberté académique » des professeurs, ni de l’autonomie dont bénéficient les étudiants. Ils ne sont donc pas du tout dans la même position vis-à-vis du processus décisionnel. Ils donnent leur avis au CA et dans les conseils de composantes sans aliéner leur indépendance, mais il serait profondément ambigu de les impliquer dans la responsabilité de décisions qu’ils pourraient être amenés à contester dans l’exercice de leur droit syndical. Il faut en revanche favoriser des relations sociales de qualité au sein des instances paritaires.
[10] [1] Luc Weber, Critical university decisions and their appropriate makers, in Governance in higher education, Economica (2001)
[11] [2] J-F Méla, La gouvernance des universités entre collégialité et management, [12] http://jfmela.free.fr/jfmblog
[13] [3] Luc Weber, Ibid.
[14] [4] Aujourd’hui il est peu probable qu’une université française décide de son propre chef la fermeture d’un laboratoire ou d’une filière de formation (comme cela peut être le cas, par exemple, dans une université britannique, sur la base d’une mauvaise évaluation). Mais les choses peuvent changer avec l’introduction de la nouvelle gouvernance.
[15] [5] Les recrutements qui sont faits aujourd’hui par les commissions de spécialistes, le seront demain par les « comités de sélection ». Ceux-ci devraient faire une large place (dans la limite fixée par la loi) à des membres élus par les départements.
[16] [6] Les décharges de service pourraient être négociées puis attribuées par les directeurs de départements, comme dans les universités anglo-saxonnes.
[17] [7] J-F Méla, La gouvernance des universités entre collégialité et management, [18] http://jfmela.free.fr/jfmblog/
[19] [8] Ibid.
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